達能自從進入中國以來，迄今為止參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等7家中國本土公司，而這些品牌都是針對中低端的消費群體，很多產(chǎn)品都存在同業(yè)競爭的情況。

    這種情況在達能與蒙牛的合作中表現(xiàn)得最為明顯。和君創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理李肅認為：“達能在扶植蒙牛酸奶業(yè)務(wù)的發(fā)展中，和光明的酸奶業(yè)務(wù)直接形成了對抗，導(dǎo)致光明的業(yè)績不斷下滑�！倍晃粯I(yè)內(nèi)人士透露，目前有跡象顯示，光明正打算放棄酸奶市場。

    不僅蒙牛和光明的酸奶業(yè)務(wù)，此前達能參股的樂百氏和娃哈哈也存在同業(yè)競爭的問題。要知道以前號稱中國“水市三雄”就有娃哈哈和樂百氏，而如今樂百氏的水市霸主桂冠已摘下。我們曾耳熟能詳?shù)摹敖裉�，你喝了嗎？”的樂百氏廣告已經(jīng)聽不到了。

    同業(yè)競爭對光明和樂百氏來說猶如慢性自殺，浪費的是中國市場資源及消費者的感情，作為外資的達能當(dāng)然不會心疼。但是這種消耗市場資源的做法在全球各地都是被禁止的商業(yè)規(guī)則。許多跨國公司以之為恥，視為大忌，而達能卻樂此不疲，其精神令吾等小輩唏噓不已。

    自從徐工事件后，中國的社會政治力量發(fā)生了一種微妙的變化。以前各級政府、部門都對外資的到來歡欣雀躍，一路亮起綠燈，但是徐工事件后，批評之聲不斷，綠燈也沒以前那么“亮”了。而達能忽視了對中國社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化的前瞻性考慮，仍在堅持原來計劃好的幾年、甚至更長時間的發(fā)展策略，于是出現(xiàn)了“強購?fù)薰边@個“達娃之爭”的導(dǎo)火索。

    其實，社會政治力量的態(tài)度有時決定了一個企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅拿\。比如，印度市場一直是可口可樂心中隱約的痛。1977年遭印度政府驅(qū)逐出境的“禮遇”，可口可樂并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陸印度之后，卻一直麻煩不斷。2003年，印度衛(wèi)生部門警告該國民眾，可口可樂含污染成分，切忌飲用；同年12月26日，印度當(dāng)?shù)胤ü倥锌煽诳蓸窋≡V，原因是在當(dāng)?shù)貫E采地下水；2004年2月17日當(dāng)?shù)貗D女組織以保護國家利益之名向可口可樂訴訟，當(dāng)?shù)卣铌P(guān)廠；去年，印度再爆兩樂“有毒”事件，印度最高法院下令要求兩樂公布秘方。

    時至今日，可口可樂對印度市場的難題似乎還無解。業(yè)內(nèi)人士指出可口可樂應(yīng)該在“隨機應(yīng)變”方面反思了。而具有諷刺意味的是，“隨機應(yīng)變”正是可口可樂30條重要成功經(jīng)驗之一。同樣，達能也要會活用“隨機應(yīng)變”，注意宏觀環(huán)境和政治力量的變化，不能死抱一成不變的策略走下去。

    外資在華全行業(yè)并購的只有柯達和達能。當(dāng)年柯達通過“98協(xié)議”投資12億美元并購重組除樂凱外的6家主要膠卷廠，作為回報，三年內(nèi)，柯達擁有中國膠卷市場的專營權(quán)。但柯達買來的中國膠卷市場霸主地位，卻擋不住整個行業(yè)向數(shù)碼轉(zhuǎn)變的命運。至今業(yè)界還笑話柯達全行業(yè)收購“夕陽產(chǎn)業(yè)”的做法。而柯達能在中國站住腳，依靠的是通過品牌發(fā)展起來的龐大連鎖店，并不是一系列的并購。

    在業(yè)內(nèi)人士看來，外資對中國全行業(yè)的企業(yè)進行并購的典型做法依然是短期利用中國的本土資源，然后逐步壟斷、弱化和消滅中國企業(yè)。如此的話，民眾不會眼睜睜地看著民族品牌落入虎口，政府也不會做事不管。那時，達能也不一定過得有多滋潤，未知因素太多。

    今年5月初并購專家冀書鵬曾設(shè)計了一個通過引入第三方投資者的方式來緩解雙方尖銳對立的立場，但現(xiàn)在他們已經(jīng)錯過了最好的和解時機。不過面對目前娃哈哈和達能雙方僵持的局面，彼此的適當(dāng)妥協(xié)會更有利于雙方的發(fā)展，若是一味對抗只能兩敗俱傷。但就目前的情況來說，雙方的回旋余地非常小。

    今日之果，正是達能當(dāng)初戰(zhàn)略抉擇留下的后遺癥的集中爆發(fā)，正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，問題就出在自己身上。